La mejora continua es el motor de Kanban. El objetivo no es diseñar un sistema perfecto desde el principio, sino empezar con el proceso actual y mejorarlo de forma incremental y evolutiva. Este principio se inspira en la filosofía japonesa de Kaizen (改善), que significa "cambio para mejor".
9.1. Aplicación del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
El ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), también conocido como Círculo de Deming, es el enfoque científico para realizar mejoras. Así se aplica en Kanban:
- Plan (Planificar): El equipo identifica un problema u oportunidad de mejora basándose en la observación del tablero y el análisis de métricas (ej: un cuello de botella en la fase de pruebas). Se formula una hipótesis y se propone un experimento. Ej: "Creemos que si reducimos el límite WIP de 'Pruebas' de 3 a 2, el tiempo de ciclo disminuirá".
- Do (Hacer): Se implementa el cambio a pequeña escala y por un tiempo determinado. El equipo ajusta el límite WIP en el tablero.
- Check (Verificar): Durante y después del experimento, el equipo recopila datos y los analiza. ¿Disminuyó realmente el tiempo de ciclo? ¿Qué otros efectos tuvo el cambio?
- Act (Actuar): Basándose en los resultados, el equipo decide. Si la hipótesis fue correcta, el cambio se adopta como parte del nuevo estándar de trabajo. Si no, se revierte el cambio y se analiza lo aprendido para proponer un nuevo experimento.
9.2. Identificación de desperdicios (muda) y optimización del flujo
Kanban, con sus raíces en el Lean Manufacturing, se enfoca en la eliminación de desperdicios, conocidos en japonés como Muda. Optimizar el flujo implica identificar y reducir estas actividades que no añaden valor desde la perspectiva del cliente.
En el desarrollo de software, los desperdicios más comunes son:
- Trabajo parcialmente hecho: Funcionalidades a medio terminar que no pueden ser entregadas. Es el equivalente al inventario estancado.
- Funcionalidades extra (Sobreproducción): Desarrollar más de lo que el cliente necesita, añadiendo complejidad innecesaria.
- Cambio de contexto: La pérdida de eficiencia cuando una persona tiene que cambiar entre múltiples tareas. Limitar el WIP ataca directamente este desperdicio.
- Retrasos y esperas: Tiempo perdido esperando aprobaciones, recursos, o la finalización de una tarea dependiente.
- Traspasos (Handoffs): Pérdida de conocimiento o contexto cada vez que el trabajo pasa de una persona o equipo a otro.
- Defectos: Errores que requieren retrabajo, consumiendo tiempo y recursos que podrían usarse para crear nuevo valor.
9.3. Revisión de políticas y ajustes graduales
Las políticas explícitas del tablero Kanban (límites WIP, criterios de entrada/salida, etc.) no son reglas fijas, sino hipótesis sobre la mejor forma de trabajar. La mejora continua implica revisarlas y ajustarlas constantemente.
- Evolución, no revolución: Los cambios deben ser pequeños y graduales. Cambiar demasiadas cosas a la vez hace imposible saber qué ajuste tuvo qué efecto.
- Basado en evidencia: Las decisiones de cambiar una política deben estar respaldadas por datos (métricas) u observaciones cualitativas claras discutidas en las retrospectivas.
- Propiedad del equipo: El equipo que trabaja con el tablero es el más indicado para proponer y validar cambios en sus políticas.
9.4. Cultura de aprendizaje dentro del equipo
Kaizen es, ante todo, una mentalidad cultural. Para que la mejora continua funcione, el equipo necesita un entorno de seguridad psicológica.
- Seguridad para experimentar: Los miembros del equipo deben sentirse seguros para proponer ideas, señalar problemas y realizar experimentos, incluso si fallan. Un fallo no es un error, sino una oportunidad de aprendizaje.
- Enfoque en el sistema, no en las personas: Cuando algo sale mal, la primera pregunta no es "¿quién se equivocó?", sino "¿qué falló en nuestro sistema o proceso que permitió que esto ocurriera y cómo podemos mejorarlo?".
- Aprendizaje constante: Las cadencias de Kanban (Daily, Revisión del Flujo, Retrospectiva) son los mecanismos que impulsan esta cultura, proporcionando foros regulares para la reflexión y la adaptación.
Un equipo que adopta Kaizen entiende que su proceso de trabajo nunca está "terminado", sino que siempre hay una oportunidad para hacerlo un poco mejor que el día anterior.